Javier Etcheberry: “La venta de Klap estuvo razonable... había varios interesados”

La venta de Klap a Itaú marcó el cierre de un ciclo para Javier Etcheberry, uno de los protagonistas del proceso que abrió el mercado de medios de pago en Chile.

En conversación con Chócale, el ingeniero civil sostuvo que la venta de Klap respondió principalmente a razones de estructura de capital y control. Según explicó, desde el inicio los socios estratégicos visualizaron la empresa como un proyecto con salida.

“Sonda y José Luis del Río siempre pensaron que era importante hacer este emprendimiento para desarrollarlo y venderlo. Nunca pensaron quedarse eternamente con la empresa”, afirmó. En su caso, aseguró que su foco siempre estuvo en que el negocio funcionara, pero reconoció que el crecimiento exigió recursos que no estaba en condiciones de aportar.

“Por los volúmenes de la inversión, yo no tenía el capital para seguir aumentando los recursos que requería, y finalmente terminó Sonda poniendo una proporción mucho mayor de los recursos”, dijo. La firma tecnológica llegó a controlar el 69,5% de la propiedad.

Esa asimetría de capital se tradujo también en una pérdida de influencia en la gestión. “Yo no tenía mucho que decir”, relató. Desde esa posición, agregó, la venta se volvió una consecuencia lógica: “Cuando uno es un socio minoritario, solo participa con un lugar en el directorio… entonces es natural venderlo”. En todo caso, para Etcheberry el caso de Klap no resulta excepcional en el mundo emprendedor. “Mucha gente que hace empresas, sobre todo las startups, es para venderlas después”, recalcó.

Respecto del valor de la venta, anunciado en $40.000 millones —de los cuales a Etcheberry le corresponderían unos $6.224 millones por el 15,56% de participación—, considera que "estuvo razonable y bien, conforme al mercado. Había varios interesados, tuvimos un test de mercado".

"Por supuesto que es difícil, pero lo empecé a soltar de a poco..."

Más allá de lo financiero, el fundador reconoció que desprenderse de Klap implicó un costo emocional. Sin embargo, lo enmarcó en una trayectoria marcada por transiciones similares.

“Por supuesto que es difícil, pero lo empecé a soltar de a poco cuando Sonda tomó el control de la gestión”, señaló. Recordó su paso por la academia, Sodimac, el sector público y BancoEstado, experiencias que también exigieron dejar atrás proyectos con fuerte carga personal. “Me ha tocado soltar empresas, aunque en algún momento yo me identificaba mucho con la empresa”, afirmó.

Sin duda, Etcheberry fue indiscutido protagonista en la apertura del mercado de medios de pago. Cuando ingresó a este negocio, explicó, las marcas internacionales restringían la adquirencia solo a los bancos emisores.

“Las marcas, Visa y Mastercard fundamentalmente, le daban licencia adquiriente solamente a los emisores”, recordó. Multicaja rompió ese esquema al obtener licencias sin ser banco, abriendo el camino a un sistema más competitivo. “Nosotros fuimos la excepción en Chile y logramos con nuestro esfuerzo que se abriera a la competencia”, sostuvo.

Ese proceso derivó en un ecosistema donde hoy conviven bancos, fintech y actores tecnológicos. Aun así, Etcheberry advirtió que la escala sigue siendo una ventaja decisiva.

“Hay una ventaja de ser banco y al mismo tiempo adquirente, porque es mucho más fácil vender la adquirencia a tu propio cliente”, explicó. A su juicio, este fenómeno explica por qué la banca reforzó su presencia en adquirencia y por qué varios actores no bancarios avanzan hacia licencias bancarias o de emisión de prepago. “Es natural que cuando alguien está en el mundo financiero y está creciendo mucho, llega un momento en que conviene también ser banco”, afirmó.

El paso al modelo de cuatro partes: "Fue una batalla cultural"

Al mirar en retrospectiva el aporte de Multicaja y Klap, Etcheberry identificó un objetivo central: cuestionar el modelo que dominó históricamente el sistema chileno. “El principal aporte fue hacerle ver a todos los actores que Chile era un caso único en el mundo y que convenía hacer igual que el resto del mundo”, señaló. En ese esquema previo, los emisores compartían una sola red, validada por autoridades y reguladores.

“El modelo que había en Chile era un modelo único en que todos los emisores compartían una sola red y que estaba santificado por el Tribunal de Libre Competencia, por el Banco Central, por las marcas, por la SBIF en ese tiempo”, recordó.

El desafío, dijo, fue tanto técnico como cultural. “Diría que fue una batalla cultural”, afirmó, al describir las resistencias de incumbentes y autoridades, que defendían las economías de escala y la centralización. Según Etcheberry, ese discurso se alineaba con los intereses de los bancos, que obtenían rentabilidades cómodas bajo el statu quo.

“Los principales bancos estaban interesados en mantener el status quo, porque ganaban buen dinero y tenían controlado el mercado”, sostuvo.

Pese a esas resistencias, Etcheberry destacó que la apertura del mercado no debilitó al sistema financiero. “Lo bueno es que se logró vencer esto y que los bancos siguen ganando plata”, dijo. A su juicio, el nuevo escenario amplió la innovación y la competencia sin generar los riesgos que se auguraban en un inicio.

Tras la venta de Klap, Etcheberry inició un nuevo emprendimiento, esta vez en el ámbito de la salud. Según explicó, la motivación responde a una vocación de servicio público que ha guiado su trayectoria. “Primero es una forma que tengo de ayudar a este país, porque yo siempre he estado tratando de ayudar al país”, señaló. Su proyecto busca integrar información, tecnología y prevención para apoyar a las personas en la gestión de su bienestar, aprovechando herramientas como la inteligencia artificial, los smartphones y los dispositivos wearables.